Resistência política contrasta com experiências já consolidadas em outras cidades
A tentativa da Prefeitura de Campo Grande de romper com um modelo historicamente criticado por sua baixa eficiência reacendeu o debate sobre o papel da iniciativa privada na saúde pública. A prefeita Adriane Lopes (PP) voltou a defender, nesta segunda-feira (27), o projeto-piloto que prevê a terceirização de dois Centros Regionais de Saúde (CRSs), classificando a reação negativa como consequência direta do “desconhecido”.
A proposta, que prevê a gestão das unidades do Aero Rancho e Tiradentes por organizações sociais de saúde (OSS) durante 12 meses, surge em meio a um cenário de limitações fiscais, déficit de servidores e crescente pressão por resultados. Na prática, trata-se de uma tentativa de testar um modelo já consolidado em outras cidades brasileiras, onde a gestão compartilhada com a iniciativa privada tem sido apontada como alternativa para ampliar eficiência e reduzir gargalos históricos.
Ela também criticou a condução do debate público sobre o tema.
“Tentamos um diálogo na Câmara, uma audiência pública, mas não teve um diálogo. Aconteceram ataques desrespeitosos ao secretário de Saúde e estamos em uma democracia. Não houve a escuta”, disse.
Segundo Adriane, a proposta partiu da própria Secretaria Municipal de Saúde.
“O secretário de Saúde, Marcelo Vilela, fez uma proposta de duas unidades por um período de um ano para uma averiguação, tendo em vista que, em outras cidades do Brasil, deu certo”, afirmou.
A prefeita reforçou que a experiência terá caráter avaliativo e que a continuidade do modelo dependerá dos resultados práticos percebidos pela população.
“A cobrança por resultados existe há muito tempo e repetir o mesmo modelo de gestão não tem produzido respostas satisfatórias. Fazendo do mesmo jeito, talvez a gente não tenha resultado”, declarou.
Ainda de acordo com Adriane Lopes, a resistência à proposta está ligada à dificuldade de mudança.
“Quem vai dizer se o caminho adotado é bom ou não será a própria população, a partir dos efeitos percebidos no atendimento”, disse.
O discurso, no entanto, esbarra em resistência política e institucional. Adriane afirma que não houve diálogo efetivo com a Câmara Municipal, apesar das tentativas de discussão. Nos bastidores, a dificuldade de avançar com propostas estruturais na saúde expõe um problema recorrente: a politização de soluções administrativas.
Enquanto o debate sobre a gestão avança lentamente, os problemas estruturais da saúde seguem pressionando o sistema. A judicialização, especialmente na área de oncologia, é um dos sintomas mais evidentes dessa crise. A prefeita comentou o aporte de R$ 2 milhões para tentar reduzir essas demandas e explicou que houve reforço da Procuradoria dentro da Secretaria Municipal de Saúde para dar respostas mais rápidas.
“As equipes da Procuradoria Municipal e da Sesau estão acompanhando esse fluxo e implementando medidas para melhorar o atendimento”, afirmou. Ela também destacou a antecipação de projetos voltados à realização de cirurgias em hospitais da Capital, como estratégia para reduzir filas.
Fora da saúde, Adriane Lopes comentou entraves na infraestrutura urbana. Sobre o asfalto, afirmou que há planejamento em andamento e expectativa de acelerar obras, embora reconheça limitações impostas pelo calendário eleitoral. Já em relação à operação tapa-buracos, apontou o impacto das chuvas.
“Março costuma ser um mês chuvoso, mas abril também teve precipitações acima do esperado. É preciso paciência”, disse.
Mesmo com os desafios, é na saúde que a gestão municipal parece apostar em mudanças mais profundas. O projeto de terceirização, ainda que limitado e temporário, sinaliza uma tentativa de romper com a inércia administrativa e testar caminhos que priorizem eficiência, um debate que, embora controverso, tende a ganhar cada vez mais espaço diante das limitações do modelo público tradicional.
Experiências semelhantes já foram testadas no país
A proposta da Prefeitura de Campo Grande não surge no vazio. Modelos de gestão por organizações sociais de saúde (OSS) já foram adotados em diferentes cidades e estados brasileiros, com resultados que frequentemente indicam ganhos de eficiência operacional, redução de filas e maior agilidade na contratação de profissionais.
Em São Paulo, considerado o principal laboratório desse modelo no país, unidades geridas por OSS apresentam, em diversos casos, indicadores superiores aos da administração direta, especialmente no tempo de atendimento e na capacidade de adaptação à demanda. O modelo também foi expandido para hospitais estaduais, onde contratos de metas e desempenho passaram a ser utilizados como ferramenta de controle.
No Rio de Janeiro, apesar de controvérsias administrativas ao longo dos anos, experiências com gestão compartilhada também mostraram aumento na oferta de serviços em determinadas regiões, sobretudo em unidades de pronto atendimento.
Outras capitais, como Belo Horizonte e Curitiba, adotaram formatos híbridos em áreas específicas da saúde, apostando na flexibilização da gestão como forma de enfrentar limitações impostas pela estrutura pública tradicional, como burocracia na contratação e restrições fiscais.
Para especialistas em gestão pública, o ponto central não está apenas no modelo em si, mas na forma como ele é executado: contratos bem estruturados, metas claras e fiscalização rigorosa são fatores determinantes para o sucesso das parcerias.
É justamente esse tipo de parâmetro que a Prefeitura de Campo Grande afirma querer observar ao longo dos 12 meses de teste. A ideia, segundo a gestão, é sair do debate teórico e avaliar, na prática, se a iniciativa privada pode entregar aquilo que o modelo atual não tem conseguido: eficiência, agilidade e melhor atendimento à população.
